“我们终将改变潮水的方向?是的,只需要等待!”

“放眼全国,如果要找一家企业来对标的话,您认为会是哪一家?”

“华为!肯定是华为!”面对记者的提问,余俊毅的回答很坚定。

三十年前,他从陕南岚皋县南宫山脚下的芦家沟村一路来到西安,就像其一直崇拜的华为掌舵人任正非六十年前离开贵州安顺市镇宁一样,命运的齿轮开始在转动。

聊到成长经历,他回忆道:“穷,小时候老家还是很穷,一年只能吃一次肉哩!”。小说《追风筝的人》里说,我们终其一生,都在寻找缺失的那一角。童年的记忆很难凭空遁去,余俊毅的“觅肉之路”贯穿一家企业18年:这不止是寻食之路,更是抗争、变革和追寻星辰大海的必经之路。

01

暴利赛道下的良心

一方水土养育一方人。在三秦大地上生活的人们,自古以来就有着“血不流干战不休”的可贵品质,也有着敢为天下先的魄力。

从秦孝公重用商鞅“徙木立信”开始变法,到秦始皇“奋六世之余烈,振长策而御宇内”一统天下;从周公推行“井田制”,到杨炎推行“两税法”,这些重大的制度性改革,都深深地影响着中国历史的走向。

作为一个“新秦人”,余俊毅身上既有西北汉子固有的江湖气,又兼具着书卷气息。自2006年创办视立美以来,十八年只做一件事,那就是做专注为学生保护视力解决方案的提供者。

他不仅撕掉行业遮羞布,还重塑了行业规则,让不少同行恨得牙痒痒,也让更多的同行把视立美当作行业标杆、业界“带头大哥”。

更难能可贵的,在2023年8月22日央视新闻教育部《2023年暑期多场景近视防控二十条问答》中,启用的新闻素材就是视立美门店和视立美公益活动场景,视立美就是主流媒体和众多消费者心中的“良心企业”。

在长期主义的坚持中,余俊毅做了些什么?

在回答这个问题前,我们先站在大时代、大背景下,来审视复盘这个赛道。

近视俨然成为“国病”。看一组触目惊心的数据:

世界卫生组织调查显示,在全世界14亿近视人口中,有接近一半在中国,居全球首位。而来自国家卫健委的最新数据显示,儿童及小学阶段近视眼总体发生率为53.6%,随着受教育年限的延长近视率不断攀升,经过高考的筛选之后,超过90%的大学生都近视。

与庞大的近视防控需求相对应的,却是行业的暴利及混乱现状:

2019年央视新闻频道报道“打着治疗近视的幌子做着骗人的勾当”,2022年5月31日市场监管总局集中曝光一批虚假近视防控广告典型案例,2024年4月28日央视财经频道记者以“央视记者含泪体验,揭假冒医疗机构摘镜骗局”为标题报道等等,几乎每隔几年都会有这类“治疗近视”“摘掉眼镜”“近视度数下降”的行业乱象曝光!更不用说各种“三无产品”和众多“偷梁换柱”打着低价招揽生意的眼镜店……

拨开瘴雾势在必行,社会急需真智勇者手刃行业黑幕。对于余俊毅来说,使命、机会及威胁都来了。

“真性近视不可逆,让没有近视的孩子远离近视,让已经近视的孩子不要发展成为高度近视,才是为学生保护视力的客观科学之道!”他开始向行业开炮。

此话传开后,余俊毅突遭无妄风波,时不时就会有同行托人“打招呼”或收到匿名的恐吓信与短信骚扰。言语之外字里行间透露出来的恶意就是:“你丫闭嘴,断人钱财犹如断人衣食父母”。

很多人可能会觉得“尊重事实、尊重科学,不虚假宣传”,这不是现代常识嘛。

殊不知在那个一切为了发展,破局者被默许在规则边缘野蛮生长,壮大后再制度补位的年代,能顶住压力下定决心一举扯下行业“遮羞布”,是需要何等的勇气和魄力。

身体力行“君子有所为有所不为”,坚持科学客观,坚守初心不动摇,余俊毅这一坚守,就是18年。

02

再造一家“华为”

“任正非”、“华为”两个词汇,在采访中高频率被余俊毅提到。诚然他是任正非的信徒,终极目标是想把视立美做成近视防控领域的“华为”。那华为的成功靠的是什么?

引用田涛和吴春波合著的《下一个倒下的会不会是华为》一书中,任正非所言:是什么使华为快速发展呢?是一种哲学思维,它根植于广大骨干心中。这就是“以客户为中心,为奋斗者为根本,长期坚持艰苦奋斗”的文化。

榜样的力量无穷大。余俊毅敢拿视立美和华为对标,追本溯源,底气来自其极致的产品研发和独特的商业模式。

归结起来就是用一副拥有自主专利的硬核产品撬开市场,用一个C2M模式颠覆行业库存顽疾,用一个免费服务模式提升消费客单价……

为了“让中华少年少近视,近视少年度数低”的使命达成,余俊毅“泡”眼科专家、“磨”设计工程师、“潜”生产车间......

耗时2年,结合海量资料和数据,引进美式OEP21步国际眼视光标准检测流程,自主研发符合学生人体工程学的环保镜架;整合专业的光学上市企业作为视立美生产基地,余俊毅研发出可以有效延缓青少年近视度数快速增长的视立美爱上读书学习的好眼镜!

最终他在国内史无前例打造出了一副荣获多项国家专利的视立美蜂眼轴控镜和视立美全焦轴控镜两大系列产品,整个生产流程经历108道工序,历时7天,并以此为纲,衍生出一套科学合理的APA青少年健眼方案。

就这样,在传统眼镜店与传统医院眼科以及小眼科诊所之间,独具商业嗅觉的余俊毅,找到了第三条“依托APA青少年近视健眼方案”为学生保护视力的客观科学之路!

余俊毅定义视立美为青少年眼视光整体解决方案的提供商,凭借一副眼镜切入了服务于1.5亿青少年眼睛健康的空白细分市场。

截止2023年底,集团自主及获得授权使用的青少年近弱视防控技术和产品类专利达52项,计算机软件著作权27项。

追根溯源,通过大量的市场调研,余俊毅发现原来传统眼睛行业的顽疾在于代理经销渠道的层层利润分成以及门店囤货压货的高风险,二者叠加吞噬了相当大一部分利润,这也是传统眼镜零售行业的通病。

所谓的10倍暴利,在这里成为了笑话:虽然镜架、镜片的毛利高达80%左右,但摊薄房租、水电、人工,其净利率仅有10%。

究其原因,产业链条最上游和最下游中间存在着研发、营销、仓储物流、库存、人工等诸多成本,两端的巨大价格差无形中把眼镜店陷入“高毛利、低净利”的窘境。

余俊毅意识到整合产业链上下游和个性化定制才是顺应时代浪潮的关键词和支撑点。

在几番接近“自虐”的模式推演下,余俊毅决定彻底颠覆这一传统眼镜行业的固化模式,让“用户先定配,加盟商先销售、总部再生产”,将门店的库存压力转移到总部。

用户验光之后,数据会直接传输到上海的生产基地,基地在专业化的加工后,直接寄送到顾客手上。

这种先销售再生产的模式,在互联网科技领域被称为C2M定制模式,直接为加盟门店取代了镜框、镜片和人力等成本,还不会产生库存。

C2M定制模式,从商业底层逻辑上推动了“人场货、进销存、人财物”的高效运转。

如今走进任何一家密密麻麻分布在全国200多个县市,700多家视立美加盟店,都可以进行免费的视力检查、问题咨询。

USHILI睫状肌双向锻炼、MEM裸眼3D立体式融合健眼训练,USHILI云智能视知觉学习训练……这些在其他视力保健机构收费昂贵的项目,只要在视立美配过一次眼镜,就能终身免费享受。

深谙此道的余俊毅始终坚信:免费具有一种颠覆性的力量,它会破坏传统的商业模式,同时又建立新的价值体系。

因为消费,从本质上来说就是一个理解需求、满足需求的行为过程,而信任往往是促成这个过程的最短路径。

不论时代和环境如何变化,信任才是那个最为朴素的商业规律和财富密码。

视立美自2006年创立至今,已经是第18个年头了,在全国已有700多家加盟店,作为一家非传统型的“眼镜零售”企业,视立美不但经过了商务部特许备案,还是国家高新技术认证的连锁型集团企业,而且还被中国连锁协会连续两个年度评选为“中国连锁特许百强企业”。

03

“基本法”重塑行业

任正非曾说:“企业若想活下去,没有捷径,唯有夯实基础,持续变革。”

在瞬息万变的商业世界里,改变组织的动力其实就是改变组织中的利益分配结构,组织内每个细胞的利益由何而来,因何而变,决定了组织的生长、战斗方向。

企业价值观远不是印在精美卡片上的口号,而是推动企业发展最持久、最深沉的力量。

“视立美想成为一家伟大的公司,我愿意押上我人生所有积累的战绩和声誉,为视立美而战!”

在2024年初的视立美“基本法”落地启动大会上,余俊毅饱含感慨地宣言。

据悉,视立美携手中国政法大学商学院副教授、硕士生导师、MBA导师李维华博士团队,其为中国特许经营与连锁经营第一人,“特许经营学”概念的中国最早提出者和中国特许经营学的奠基创始人,共同编撰视立美“基本法”。

视立美动员了所有总部13个部门的部长以及骨干精英,抽调了湖南省公司吴扬同总经理以及程亮老师、陈卓老师、李渊老师、邓军老师和丁项丽老师等业务骨干,访谈了河南省公司孟娜,耗时92天,最终集体创作了超596万字,涵盖总部后勤支持、单店经营指南、营销赋能、合规稳健经营四个大类累计99本《视立美基本法》。

然而拟定的过程也并非一帆风顺,先是有投资人觉得对他“意义不大”。

余俊毅笑着答道,这里面高度浓缩了我踩过的坑吃过的亏上过的当,教训价值上千万,值得你取经。

余俊毅遭遇的创业小风波不计其数:关于企业价值观、遭遇骗子CEO、合伙人离开、投资人撤资等等。

其中两度遭创业危机,让视立美一度面临生死存亡,第一次在做样板市场的时候,一年之内三个店赔了一百万,合伙人直接清算走人,认为视立美“没有前途”。

第二次是有朋友看到西安的样板市场火热,便欣然加入,经营一年也是直接撤资,而且把团队也带走了。

回忆起这两次被“抛弃”的经历,余俊毅坦言:当时的那种凄凉至今历历在目,后来我仔细思考他们为什么放弃,是因为他们把“为学生保护视力”的这个事业当“生意”做,都是想着进来“赚快钱”。

个别总部员工认知有限,余俊毅培训会上多次强调:我们现在是散兵作战,就好比一株株野草杂草,有了好点子主意和策略,就有可能长成一棵棵小树苗,然而放眼望去,全是横向分布的小树林,我们现在做的事情就是把这片小树林纵向发展。

集思广益、添砖加瓦,不停吐旧纳新不断更新迭代,避免重复内卷和内耗,做无用功,每次都站在比上一次高的起点开始,只有这样,我们才能壮大长成参天大树。

亦有研发部门员工觉得搞“视立美基本法”劳命伤财,费时费力整理出来一旦同行窃取,反而树了强敌,况且这些从成功案例中萃取的也都是些理论。编委会几经劝说,甚至发生了激烈的争吵,双方争得面红耳赤仍难以说服对方。

闻之此事的余俊毅深知此员工是军事迷,用一句话就点破了他的心结:成功者最大的敌人是自己固步自封,怕竞争!两军交战,道胜才能力出一孔,有时候——一句口号一个理念常常像一辆坦克一样有用。

还有加盟门店对《视立美基本法》漠不关心,殊不知涉及单店职能操作的手册,也是整个基本法的重中之重。

借基本法拟定的契机,视立美迭代升级了之前传统的“加盟培训”手册,叠加其独创的“视立美多多聚宝盆”、“视立美三字经”、“视立美红黄蓝连锁管理标准”等实用操作手册。

从市场选址调研、开业策划,到门店市场经营报表,后期的营建运营,只要是看了到这套《视立美基本法》的人都说,只要认真学习,就不可能做不好视立美。因为它从小到如单店门店外观布局、人员招育留、开业活动、异业联盟、会员管理、产品陈列、销售员礼仪标准,都做了细致而周全的标准和建议。

在撰写的过程中,还发生了特别有意思的一幕,营建部门在选择门店香味“香水”时,在两个味道之间犹豫不决拿不定主意,于是干脆就把两款香水都买回来,让总部的同事挨着闻,最后才用投票表决确定了门店的香味。

拟定的过程就是一个完成企业顶层设计与系统思考的过程,也是一个想透企业持续成功的核心逻辑和基本原则的过程。

不同利益原则的冲突争辩争吵,恰恰也是一个磨合过程,不同观点不同思维的碰撞,定会擦出不一样的火花。

国有国法,家有家规。《视立美基本法》解决了视立美最基础和根本的问题,重新明确定义了视立美的身份和目标,讨论确定组织的核心价值观,为集团内外部良好运行提供了标准和体系。

这是一份视立美18年的成人礼,也是凝结了全国700多家门店3000多名视立美人的智慧结晶。

截至目前,《视立美基本法》已经快速落地二期,有员工反馈办公室没那么多人情世故拉帮结派了,也有员工说原来总是感觉每天都很忙,像是在打仗,同样的工作,现在居然还有闲暇的时间……

受益最多的,当属加盟门店。拿到全新的《视立美基本法》单店操作手册后,各个门店及时查漏补缺升级优化,不管从门店整体形象还是具体营收销售额,都有了显著提升。

而视立美早在第一期落地完成后,就开启的《视立美基本法》的迭代升级……

04

写在最后

这世上有一种企业,如同飞鱼,凌波微步,从高处跃起惊艳一时,但很快又消失在大海的浪涛中。视立美显然不想成为这种。

从出发到现在,18年过去了,从最初蹒跚起航,到如今用《视立美基本法》重新制定行业规则。视立美就像在漫天黄沙中行走的骆驼,没有凌空虚蹈,没有宏大叙事,有的只是持久、稳健、目标笃定的一步一个脚印。

在“后疫情时代”,前来视立美公司考察咨询洽谈的投资人络绎不绝。

令人诧异的是,余俊毅做得最多的工作,却是“劝退”前来加盟的投资人。

余俊毅直言,我们不是忽悠,不是“卖拐”,是真诚相待,我们甚至还设置的有15天的“犹豫期”,加盟视立美,是双向奔赴的选择。

利在阳光下,有可为,有可不为。这是一个能实现自我价值的行业,如果为了赚快钱加盟视立美,既赚不到钱,也不适合做这份事业,还不如及时劝退。

视立美不是那种可以躺着就赚钱的项目,也不是突然就让投资人暴富的生意,他是一群人后半生的事业。